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유닛이코노믹스

SUMMARY

사업 성장에 매우 중요한 포인트로, '고객 1명당 생산성'을 설계해야 합니다.
고객 1명당 생산성 설계는 '고객 1명이 지출하게 만드는 데 얼마나 비용이 드는지','이 고객으로 하여금 앞으로 몇 년 동안 돈을 지출하게 만들 것인지'를 나타내는 것입니다.
우리가 '고객 1명에게 투자하는 비용 대비 얻는 구조'인지 점검하고 개선하는 일이, 마케팅과 세일즈 등을 통한 시장 진입과 영역 확대 전략을 수립할 때 '함께 선행' 되어야 합니다.
→ 제품 및 서비스의 체력이 좋아야 합니다.
→ 고객을 유치하면 지속적으로 거래를 발생시킬 수 있는 구조!

1. Unit Economics

(1) 유닛이코믹스란

"고객 1명에게 얼마를 투자하여 우리에게 가져다 주는 수익을 얼마나 높일 것인가?"를 설계해서 사업을 성장형 구조로 만드는 일입니다.

(2) CAC, CLTV, 공헌이익

CAC(Customer Aquistion Cost)
고객 한명 유치를 위해 사용한 마케팅 비용을 뜻합니다.
공식으로는 'CAC = 마케팅 예산 / 새롭게 모객한 구매 고객'으로 나타낼 수 있지만, 이는 '페이드(광고유입)', '오가닉(자연유입)'을 모두 고려하는 것이 좋습니다.
가장 중요한 점은 기업마다 CAC에 대한 정의를 내리는 것인데, '첫 유입'이 아닌, '첫 구매'까지 한 고객으로 정해야 합니다.
고객을 유입 시킨 후, 이탈한 고객에게 다시 광고를 하거나 확보된 DB를 활용해 세일즈 전화를 하는 등 모든 투자를 계산해야 진짜 CAC를 구할 수 있어요.
CLTV(Customer Lifetime Value)
고객 한명이 특정한 생애기간 내 우리에게 가져다주는 수익을 뜻합니다.
공식으로는 'CLTV = 고객 한명당 우리에게 가져다주는 수익(공헌이익)*고객의 생애기간'을 뜻하며, 이는 '고객이 서비스와 함께 생애기간 동안 만들어 내는 거래액 매출*수익율) - 변동비'와 같습니다.
공헌이익(Contribution Margin)
공헌이익은 '고정비를 회수하고 기업에 공헌하는 이익'으로 매출에서 변동비를 뺀 최종 이익금 입니다.
고정비 : 제품 판매량이나 생산량과 무관하게 기간에 따라 고정적으로 발생하는 지출 비용(급여, 통신비, 감가상각비 등)
변동비 : 제품 판매량이나 생산량에 따라 원가가 비례적으로 증감하는 비용(생산 원가, 마케팅 비용 등)
공헌이익 = 매출 - 변동비
'공헌이익 - 고정비 = 0' → 손익분기점
따라서, CAC < CLTV 지점부터 Payback!
Payback은 첫 고객 유치 후 고객이 시간이 지나면서 구매하는 거래액이 첫 비용과 같아지는 지점을 뜻합니다.

(3) 기업별 상황별 다른 그래프

A : 평균적인 형태
B : CAC는 낮지만 CLTV도 낮아 페이백 기간이 늦음
C : CAC는 높지만 CLTV도 높아서, 페이백 기간이 빠름
Ex. 사례1 : CAC가 높아져도 CLTV가 개선된 기업
서비스 셋업 + 온라인 마케팅으로 안정적인 성장으로, 페이백 기간이 12개월으로 예상되는 기업이 있음.
공격적인 서비스 확장을 위해, 브랜딩 캠페인, ATL(Above The Line) 캠페인, 매스마케팅캠페인을 진행하니 갑자기 CAC가 대폭 증가하는 상황 발생(기존 퍼포먼스마케팅보다 2배 높아짐).
한두 달 운영하면서 이 채널을 통해 유입된 고객들의 잔존율과 객단가 재구매 빈도를 계산하면서 CLTV에 대한 예측치를 만들어 봤더니 기존의 퍼포먼스 마케팅 채널들의 검색 엔진이라든지 디스플레이 광고를 통해 들어오던 고객들의 CLTV 대비해서 그 수익금액이 높아지는 속도가 축적되는 속도가 굉장히 빨랐음. → CAC가 높아졌으나 CLTV도 개선 → 브랜딩 캠페인 더욱 추진
Ex. 사례2 : CAC와 객단가 관계, 고객 로열티와 CLTV 관계
5,000원의 CAC로 모객하고 성장하고 있는 스타트업 S 기업과 20,000원의 CAC로 모객해서 성장하는 스타트업업 E가 있습니다. S사는 굉장히 낮은 CAC를 가지고 있으나 판매하는 상품의 객단가가 굉장히 낮다보니 고객 한 명당 구매 건당 쓰는 비용이 굉장히 낮았는데요. 또한 서비스의 수익률도 조금 상대적으로 낮은 편이었다보니 CLTV가 축적되는 속도가 굉장히 더뎠습니다. 한편 E사는 상품의 단가가 높다 보니 고객이 한번 들어와서 구매하는 객단가가 상대적으로 높고 서비스의 수익률 자체가 조금 더 높은 편이고 또한 플러스 요인으로 충성도가 굉장히 높은 고객들로 서비스가 이루어져 있어 CLTV가 시간 별로 축적되는 속도가 굉장히 빠릅니다. 그래서 가파르게 성장곡선을 보이게 됩니다.
따라서, S사는 9개월 만에 페이백, E사는 3개월 만에 모두 회수었어요.
하지만 S사의 경우 공격적으로 마케팅 비용을 쓰지만 고객이 가져다주는 수익성 자체가 굉장히 더디게 성장하는 과정에서 이렇게 CLTV가 낮은 고객을 많이 데리고 와도 서비스에 건강하지 않을 수 있습니다.
무작정 고객을 확장하는 모객마케팅보다는 고객의 CLTV를 높이는 재구매율이나 방문 빈도를 높여가는 형태의 리텐션마케팅을 조금 더 강화하는 형태로 마케팅을 개선이 필요해요.
E사는 20,000원 투자하여 3개월만에 페이백을 한다는 것은 매우 훌륭하므로, 공격적인 마케팅 확장이 필요합니다.(서비스와 고객의 퀄리티가 훌륭)
→ 결론 : CAC뿐만 아니라, 고객들의 퀄리티가 얼마나 좋은지 또 고객 한명한명을 모객하기 위해 투자금액을 얼마나 빨리 회수할 수 있는지. 3가지 관점에서 분석하는 것이 매우 중요!
(CAC + CLTV + Payback period)

2. 사례

(1) 컬리

핵심① : 규모에 따라 변동비의 비중(비용 효율)이 크게 달라져 LTV 계산에 큰 의미를 두지 않습니다.
LTV에는 2가지 가정이 필요합니다. 하나는 고객이 얼마나 쓸 것인가, 두 번째는 고객을 서브 하는데 들어가는 비용을 제외한 비용을 빼서 결국 공헌이익을 기반으로 계산을 해야 되는데, 고객 본인의 라이프타임 동안 낼 수 있는 포텐셜 매출은 사실 쉽게 계산이 가능합니다. 고객은 비슷한 행동을 하니까, 그런데 비용이 굉장히 어려운데 공헌이익을 계산하는 데서 가장 큰 고객 한분 한분을 서브하는 데 들어가는 비용에 가장 큰 비중을 차지하는 건 사실 물류비인데, 물류비는 규모의 경제에 따라 많이 변하다 보니 점점 더 실질적으로 물류비가 떨어지고 있는 상황에서 무엇을 가정으로 계산을 해야 될 거냐가 굉장히 크리티컬하게 영향을 미치는 편이라서, 추정은 하되 이게 절대적인 넘버라고 생각하지는 않습니다.
고객 매출 추정이 비교적 쉽게 가능하다고 하지만 이 또한 여러가지 가정이 들어가는 편으로, 고객이 늘 오늘 썼던 만큼 다음 달에도 그 다음 달에도 쓸 거냐 라고 하면, 사실 그렇지 않습니다. 컬리의 오래된 고객 그룹들은 (소위 나이키 커브) 이분들이 점점 더 시간이 지날수록 더 많이 쓰시는데 그러면 이걸 반영할 거냐는 관점에서 굉장히 옵티미스틱한 가정인데, 이에 따라서도 LTV 계산이 많이 바뀝니다.
CAC는 좀 보수적으로 보는 편이고, 일단 획득이라고 하는 것을 보통은 가입 기준이냐 구매 기준이냐 많이들 나누는데 컬리는 구매 기준으로 계산하는 편이지만 가입 기준도 봅니다. 한 달 동안 사용한 마케팅 비용을 한 달 동안 새롭게 구매전환한 분들로 해서 전체비용 나누기 구매전환된 고객을 하면 CAC가 나오나 여기에서도 좀 여러 가지 요소들이 있습니다. 첫 번째로는 마케팅 비용을 어떻게 정의할거냐이고 여기에는 올인코스트(채널비 + 고객에게 드리는 혜택 → 보수적)가 있음. 두 번째로는 구매전환된 고객인데 모호한 부분이 있음. 이번 달에 가입하고 이번 달에 구매하신 분들이 있지만 100일 전에 가입은 했지만 이번 달에 구매하는 고객도 꽤 많습니다. 그래서 컬리는 가입 후 구매 안 하신 고객 중에 몇 프로가 또 구매전환 하는지도 트래킹 하는데 CAC 계산할 때는 이 숫자는 뺌. 왜냐하면 이걸 넣게 되면 결국 이번 달에 구매한 고객 수가 더 커져 보이는데 그렇게 되면 그걸 기준으로 마케팅을 집행하다 보면 계속 오류가 나며 좀 더 공격적으로 마케팅 비용을 쓰게 돼서 그렇게는 하지 않고 마케팅 비용도 보수적으로 보고 분모라고 하는 고객 수도 이번 달에 가입하고 이번 달에 구매하신 분들 기준으로 보고 있습니다.

(2)세컨신드롬

핵심① : 공간을 하나의 Unit으로 설정
핵심② : 공간에 들어가는 비용을 변동비용으로 설정
공간을 대상으로 사업을 하다 보니 유닛이코노믹스 자체 유닛이 바로 한 공간이 됩니다. 이 공간을 셀단위로 쪼갤 수도 있고 아니면 하나의 지점이라고 하는 사이트로 구성을 할 수도 있는데, 100평 정도 사이트를 기준으로 만든다고 하면, 유닛이코노믹스는 우선 탑라인 Revenue가 있을 거고 사람들이 만들어 주는 매출액이 있을 거고 그 매출액에서 소요되는 여러 가지 비용이 있을 건데 임대차 모델인 경우 당연히 임대료와 관리비가 들어갈 것이고, 그 다음에는 미니창고 다락(Product)를 운영하기 위한 코스트(관리, 보험 등)가 있음. 감가상각도 중요한데 최초에 어느 정도의 초기투자비용이 들어가기 때문에 초기투자비용을 적절한 상각법으로 생각을 해야 돼서 감가상각비까지 고려한 후 영업이익이 산출됩니다.
부동산이라는 것이 Revenue 자체를 어느 날 갑자기 두 배 세 배로 만들기는 굉장히 어려움. 사이트 자체를 늘리지 않는 이상 매출액 범위는 어느정도 정해져 있음. 따라서 유닛이코노믹스를 좋게 만들려면 이 안에 구성된 코스트를 낮추는 일입니다.
KPI는 공간에 대한 점유율이며 80% 정도 점유율이 달성 되면 유닛이코노믹스 자체가 굉장히 높은 수준의 이익을 낼 수 있음. 다락은 초기투자비를 영업이익으로 회수하는데 18개월 정도 걸립니다.

(3)비쥬얼

핵심① : 상품 가격대가 다양하여 CLTV 계산을 하지 않고 ROAS로 Payback period를 대체하여 목표 설정
서비스 초기다 보니 고차원적 분석으로 리소스를 낭비하는 것보다 심플하게 진행합니다.
서비스 특성상 세상에 없던 서비스여서 기본적인 지표가 다른 커머스랑은 조금 다르다고 생각합니다.
한정된 예산으로 운영할 때 크게 CAC 두 가지로 나누면, 첫 번째는 앱인스톨을 위한 CPI(Cost per Install, 앱설치비용), 두 번째는 저희 서비스에 들어와서 회원가입부터 좋아요 카트에 넣고 실질적 결제까지 이뤄지는 구매전환의 CAC.
CPI를 많이 보는 팀도 있고 안보는 팀도 있지만 우리는 가장 예산을 많이 투입하는 곳이기 때문에, 1,000원 밑으로 맞추는데 초점을 맞추고 있고 현재는 800원에서 천 원 정도 수준이고 좀 터지는 캠페인이면 300~400원 나오는 경우가 있습니다.
CPI 캠페인만 보면 해당 주의 ROAS를 150% 정도로 맞추는 걸 목표로 하고 있고, 그 다음 월로 보면 더 높아야합니다.
두 번째인 구매전환의 CAC는 보통 리타게팅 마케팅을 통해서 진행하며, CAC 비용은 보통 4천에서 6천 원 정도 사이를 왔다갔다 하고 있고 해당 캠페인의 ROAS가 1400~1500%까지 나오고 있는 상황입니다.
LTV의 경우, 마케팅 채널을 소수로 활용하다 보니 계산이 쉽고, 우리가 파는 제품의 가격 차이가 굉장히 커서 평균을 내는 거는 큰 의미가 없다고 판단하여 단일화해서 보고 있습니다. 특히 3개월 내 CPI와 리타켓팅광고를 우리는 페이스북이랑 구글 정도로 두 개 채널을 많이 쓰고 있기 때문에 그 전체 비용의 ROAS를 1400% 정도 만들어 내느 것이 1차적인 목표로 하고 있고 그 이유는 우리 BM과 연관되어 있는데, 우리 BM이 약 11~14% 정도의 수수료라서 이것보다 높아야 되는 ROAS를 기본으로 만드는 거에 초점을 맞추고 있습니다.

(4) 와이즐리

핵심① : CAC와 CLTV의 비율로 손익 관점을 체크
핵심② : 마케팅 채널 CAC를 따로 계산하여 마케팅 효율 측정
일단 유닛과 이코노믹스를 나눠서 봐야합니다.
우리는 한 개의 유닛의 기준을 한 명의 고객으로 보고 있음. 그래서 고객이 낼 수 있는 이코노믹스가 무엇인지를 보고 있습니다.
이코노믹스는 두 종류로 보는데, 첫 번째로는 손익 관점, 두 번째는 현금 관점에서 봐합니다.
손익 관점에서는 고객당 한 명이 낼 수 있는 CAC vs LTV Ratio를 봐서, 한 명의 고객이 낼 수 있는 이익의 총합이 이 고객을 마케팅에서 데려오는데 쓴 비용 대비해서 얼마나 높은가를 보는 게 손익 관점입니다.
현금 관점에서는 고객에게 투자한 금액 대비 얼마나 빠르게 회수할 수 있는가를 보기 위해서 Payback period를 봐야합니다.
CAC와 LTV를 한마디로 정의하는 게 되게 중요하고 이거는 회사의 상황과 전략마다 다르다고 생각합니다.
CAC 정의를 위해서 Aquisition 됐다고 보는 커스터머의 정의가 중요하고 와이즐리는 그게 구매입니다. 두 번째로 이 고객들이 들어오는 통로를 두개로 나눠서 광고 같은 페이드 채널과 오가닉 채널까지 다 합친 토탈 CAC를 봅니다. 이걸 나눠서 보는 이유는 우리가 광고 같은 활동들을 통해서 보고 있는 효율성과 광고와 달리 우리가 통제할 수 없는 오가닉한 유입에서 들어오는 고객들의 수를 나눠봐야 모든 광고 활동들의 효율성을 측정할 수 있습니다.
LTV를 계산 할 때는 Life Time Value에서 Value가 무엇인지를 잘 정의하는 게 중요한데 와이즐리는 매출이익의 총합으로 보고 있음. 일부 업체들에서 공헌이익의 총합으로 보고 있긴하지만 이건 비즈니스모델마다 다르게 적용할 수 있다고 생각합니다. 이 LTV를 측정하는 기간이 중요한데 와이즐리는 최대 36개월 정도를 그 기간으로 보고 있습니다. 더 길게 잡을 수 있지만 그렇게 하지 않는 이유는 36개월 보다 더 늦는 쪽에서 발생하는 밸류는 실제로 계산해 보면 그 가치가 굉장히 작고, 그렇게 될 경우에는 Cash에서의 관점과 너무 괴리가 커지기 때문에 36개월까지만 한정해서 LTV를 계산하고 있습니다.
우리가 CAC를 Paid CAC와 Organic을 합친 Total CAC를 나눠서 보는데 그 이유는 보수적인 관점을 견지하기 위해서임. 왜냐하면 Paid CAC는 마케팅 활동과 연동된 결과지만 Total CAC는 우리가 통제할 수 없는 Organic CAC 및 Organic 고객유입과 관련이 깊습니다. 따라서 통제할 수 없는 쪽에서 행운이 발생했을 경우 Paid 쪽에서 잘못 계산할 수 있어서, Total CAC와 별개로 Paid CAC를 보고 있습니다
Payback Period를 사용하는 목적은 재무적인 자원분배를 위해서이며, 예를 들면 마케팅비를 얼마 쓸 수 있는 가를 정하기 위해서입니다. CAC LTV 비율이 아무리 좋아도 첫 구매에서 손익이 마이너스기 때문에 한 번에 데려올 수 있는 고객이 양은 제한되어 있습니다.
예를 들어, 마케팅 효율이 이전 대비 세 배 이상 좋아졌다면, 마케팅부서에서는 경험하지 못했던 효율이기 때문에 볼륨을 빠르게 늘리고 싶어 할 것입니다. 그런데 볼륨을 늘리기에는 현실적인 현금의 제약이 발생할 수 밖에 없어요. 그러면 재무부서가 와서 해줘야 되는 의사결정은 우리가 지금 볼륨을 늘릴 수 있는 한도는 2배까지이고 그 이상 늘리려면, Payback period를 더 빠르게 2배 이상 단축할 수 있는 방법을 찾으면 가능합니다. 이렇게 되면 판매구조를 변화시키거나 마케팅 비용을 줄일 수 있지만, 어느 것이든 재무적 자원 분배를 결정하기 위해서는 Payback period가 굉장히 중요하게 사용됩니다.
궁금한 점 있으시면 언제든 문의 주세요.